将管理重心从产中提到产前是做好生产管理的关键

导读：做好生产管理的根本在于做好工作计划。西方管理学提出管理具有五项职能：计划、指挥、组织、协调、控制。

计划是排在第一位的，因此生产管理要从细化生产任务、明确各部门分工开始。任务细化就是将管理的时间单位、空间单位不断细分，只有这样才能将生产任务一层层分解，从而也就明确了每个个体每天的工作目标，继而提高了组织效率。

任务细化是从任务计划的角度来进行的，而要想按时完成计划，重中之重就在于前期的物资准备。

很多管理者错误地将工厂的生产管理理解为：“无生产不管理”，认为生产管理是在生产过程中发生的。稍加总结就会发现，物料的准备、工装夹具的准备、品质工艺和产线人员的准备等大量管理工作是在产品上线前就需要完成的。一个优秀的管理者，一定是一个懂得将生产管理由产中提至产前的人。

要想让计划按时完成，物资提前排查是关键。尤其是对生产状态不稳定的中小企业来说更加重要。

提到物资提前排查，就是需要进行“滚动排查”。针对非稳定态的生产型企业，只有滚动排查才能够很好地解决工厂生产管理中的问题。什么是滚动排查？可以理解为提前进行的、反复的排查。如下图，以周滚动排查为例：

当月1号排查2号、3号、4号、5号、6号、7号、8号的物料，总共排查后7天；

2号排查3号、4号、5号、6号、7号、8号、9号的物料，总共排查后7天；

3号排查4号、5号、6号、7号、8号、9号、10号的物料，总共排查后7天；依此类推。

以周排查为例，8号的物料总共被排查了7次，8号的计划在7号当天被“冷冻”。排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求等。在周排查之前还有月排查，在此以周排查为例，对滚动、冷冻等名词加以解释。

提前进行排查，是指2号要排查8号的物料，要跟催采购周期超过一个星期的物料，至少要跟供应商确定物料在8号生产之前能否到位。排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。

以上从时间层面解释了排查工作，从排查的内容及重点来看，排查工作主要有以下六个方面：

1、订单接入时的排查。

订单接入时的排查是排查的第一个关口，由PMC部主导，主要通过订单评审来完成。很多企业会召开“产品发布会”“产品介绍会”，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准、能否生产、生产过程中可能会遇到的问题等，目的是为了提前发现重点问题、明确各个环节的时间节点。

2、主计划编排时的排查。

主计划编排时的排查，由PMC部主导、生产等各部门配合，主要是进行产能负荷、瓶颈工序分析，并提前排查长交期、非常规的物资。在很多企业中都会出现大宗物资都已回厂，但由于长交期、非常规的物资未到而影响生产投产进度的现象。

3、账面备料和实物备料排查。

账面备料和实物备料排查，由PMC部主导，仓库配合，PMC部根据套料单进行账面备料，仓库按单进行实物备料。一般提前一周进行（如果产品的工艺路线很长，可以再提前一些），包括来料尾数的排查、首件检验的排查。

4、日计划的排查和实物排查。

日计划的排查和实物排查，由PMC部主导，生产部、仓库配合。企业要冷冻日计划，确保日计划执行，对尾数进行及时处理，就需要PMC部跟生产部做好协同工作，提前一天或两天完成日计划的排查。在生产线领取物料或物料配送的时候，要确保次日计划物资的齐备，以达到及时跟进与处理前工序尾数、调整前工序计划的目的。

5、各生产工序之间的进度排查。

各生产工序之间的进度排查，由生产部主导，PMC部参与。排查的重点对象是各工序日计划、派工单任务的完成情况，重点排查内容包括派工单和看板。就像快递业经常讲的“最后一公里”，要将排查推进到最小单位，通过看板、日任务单，检查任务完成情况，将生产计划通过多重排查细化到每个机台或每名员工。

6、各工序产品品质的排查。

各工序产品品质的排查，由品质部主导，生产部配合。排查的重点内容是各个订单产品配件在各个工序尾数的品质情况。通过排查，及时地发现各个工序的品质问题，避免最后因品质问题无法及时清理尾数的情况发生。

结语

通过以上几方面的排查做好生产物资的提前排查工作，才能保障生产顺利进行。排查工作乍一看好像很复杂、很繁琐，但把前期的基础工作做好以后，提前排查的工作量并不大。

提前计划、做好产前准备是有计划、有准备地去“吃苦”，而如果产前准备、排查工作不到位，就会导致生产过程中异常频发，管理者疲于“救火”，也会很“苦”。前者的“苦”只会让我们辛苦，而后者的“苦”则会让我们“心苦”，希望大家做一个“心不苦”的管理者！

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