企业大了反而不赚钱！疑难杂症如何解？
很多的企业老板都以为企业大了利润也会随之增长，但等企业做大以后，常?；岱⑾钟凳杖胗从?，而利润却是愈来愈少。这时候，与其花心思找财务上的缘故，不如去努力完善企业的管理轨制，从本质上解决“企业大了反而不赚钱了”这一疑难杂症。
一、规模而不经济是根本原因
在市场经济条件下，我们原来做制造，基本都是大批量小批次的，虽然到现在更多的需要满足客户个性化定制需求，我们也强调大规模定制，因为我们的制造业其实在单个产品上的利润是很低的。每个企业根据规模不同，人员不同，设施不同，你的盈亏平衡点就不同。例如我10年咨询的广东中山一个家具企业，有700多人，一个月产值在2000万人民币左右，当时我们通过核算得出的这家企业的盈亏平衡点在每月1100万人民币，如果每月的接单量和产值没有达到1100万，那注定这个月是要亏损的，因为企业的场地成本、管理成本等固定成本一直都在那里，不增不减。
要想能够有一个很好的盈利水平，就必须想尽一切办法，多接订单，提高效率，增加产值。我们就需要增加业务投入，设备投入，技术投入，管理投入等等，特别是在一些如设备、场地等固定投入上面，在我们这一代靠胆识和毅力发展起来的老板来说是最愿意投资的。但是问题是当你扩大了投入和规模，你的盈利水平也随之而提高了吗？笔者通过大量的调研发现，答案是否定的！
例如，企业原来每月产值1000万，毛利率是15%，每个月的毛利润是150万，当做到1500万的时候，但毛利率只有10%，每个月的毛利润还是只有150万，当做到2000万的时候，毛利率只有5%，每个月的毛利润就只有100万了。这个简单的账目其实大家都会算，这个就是为什么很多企业规模越做越大，而效益或者讲我们的经营幸福指数却越来越低的原因。
因为随着规模的扩大，为了能保证每一个客户都能够按时按质交货，我们还得增加各种投入，其实上面例子当中做到1500万的时候，5%的利润就是被我们投入到这个里面去了，我们要增加常备的原料库存、要管理投入，不然就会失信于客户。当然，如果能够把握好这个盈利平衡点的话，是可以产生良性循环的。如果不能达到良性循环，其实是由我们之前的管理无序造成的，所以无序的管理才是企业有规模不经济的主要原因。所以，做企业除了要把握好盈亏平衡点还要时刻关注盈利平衡点。
二、组织效率低是中小企业发展的“生死结”
很多中小私企都有淡旺季之分，在淡季，什么订单都可以接回来，但是在旺季又不敢大量接订单，接了订单又做不出来，这就是很多企业面临的非常尴尬的局面。我们朗欧企管经常在各行各业做驻厂管理咨询的过程中就发现了很多企业都有大量的积压订单。所以我们咨询老师基本上进入到企业的第一个管理变革动作就是将所有工厂原来的订单重新进行梳理，重新进行订单评审，制定新的交货计划。
没有订单的时候，我们接回来的订单基本上是一些散单，因为要养活工人，当然很多企业也有一些应对动作，比如说在外面请临时工，旺季的时候将订单外发加工等等。但这些都不能成为常态。 所以我们有订单也没有效益，没有订单也没有效益，这就是为什么很多私营企业迟迟不能发展壮大的症结。
那么如何衡量一个企业的管理好与坏呢？那就是看我们企业的组织效率的高与低。组织效率通俗地也可以表达成我们的整体效率。很多中小私企面临的问题是，个体效率高，而整体效率低，这种情况在以计件制薪酬模式为主的工厂里尤为突出，计件制的薪酬模式，就是员工做了多少数量的产品，然后给你这个工序定一个单价，就给你多少劳动报酬。
这种看似很合理的的劳动分配方式其实需要更强的精细化管理相配套。但笔者看到的恰恰相反，很多企业将这种方式看成是可以弱化管理的一种薪酬模式。
这种计件式薪酬的弊端在哪里呢？其实最大的弊端就在于，我们的员工只顾自己本工序的产品，不管你最后出不出得了货。笔者在一家家具厂就看到了一个情况，就是很多的员工只挑好做的、单价相对比较高的产品来做，车间也是挑单生产。做出来的东西是不是下工序要的，是不是紧急需要出货的没人关心，因为他只要把这个做了就能拿到相应的报酬。这就是我们在很多企业可以看到的现象：车间每个员工都很忙，但是车间一大半空间都是用来存放半成品、在制品，其实这都是没有整体效率的表现。
当然这样子的结果就是我们企业占用的资金量大，订单准交率低，生产周期长，长此以往必将失去客户的信任，从而失去竞争力。
为何企业小的时候盈利？而越做越大的时候反而不赚钱了呢？这就是由于每一个企业小的时候都在做精细化管理，都能做到精细化管理。企业大了以后，企业必需做管理上的精细化管理转型。管理的精细化转型确定会在一段时间内带来大量的工作以及辛勤，但不做精细化转型的后果确定是企业大了反而不赚钱了了。因此要想治愈企业大了反而不赚钱了这一疑难杂症，就要做精细化管理转型。
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