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              彭老师

              提前避坑|企业由小到大,容易掉进6大管理陷阱

              发布日期:2023-06-27
              分享:
              导读:在企业管理咨询一线,我常常听到老板和高管的困惑:刚开公司的时候,请的都是亲戚,现在公司大了,管理起来自己里外不是人。
              当老板太累了!只要业务交到员工手里,效率就大打折扣。我只能什么都管,什么都做。
              公司制定了很多制度,能规范的都规范了,执行起来却很费劲。
              涨工资、发红包都试过了,员工还是没有工作积极性。
              天天领着员工读《弟子规》,企业文化还是推行不下去。
              怎样才能做到管理团队的意见统一?管理团队如何从一盘散沙到聚沙成塔?
              其实,有的管理方法初衷是好的,或者在某一个阶段是奏效的,只是管理不能一成不变,否则就容易掉进管理的陷阱中去。到目前为止,还不存在万能的管理方式,因为员工具有差异性,工作环境会发生变化,企业会经历不同的发展阶段,因此管理者要适应变化。下面六大陷阱,是管理者常常遇到的,我一次性把它说清楚,希望能给你们提前避坑。

              一、 亲情关系的陷阱

              很多老板刚开公司的时候,因为资金不足、人手不够,会请亲戚朋友帮忙。一开始可能很顺利,但随着公司的发展,一些跟不上脚步的人,就成了公司管理的障碍。其实这个就是管理掉进 亲情关系的陷阱里。那么,亲情关系陷阱的难点是什么?
              第一个难点是身份的多样性。我们的亲戚朋友在公司里面,他们的身份是多样的,可能白天在公司是董事长,晚上回家是老公;白天是财务总监,晚上就是老婆。总之他们既有着公司的职位身份,又有着亲属或私交朋友的身份。
              正因为身份的多样性,就导致了第二个难点,即权责利的模糊性。比如,我们很多家族企业是二代接班,你要是跟你老爸讲“我们要把权力、责任和利益分清楚”。那迎来的可能就是你老爸的一巴掌了,毕竟在他眼里,什么都还得是老子说了算。这里并不是骂人,而是真的是老子说了算。因为家庭的性质,就是以情感为纽带的,它不是一个正式的组织,而公司是正式的组织,它是以责权利的清晰为标准的。
              所以身份的多样性、权责利的模糊性,直接就决定了第三个难点,即管理的非专业性。我们很多企业在创业初期的时候,组织架构大都是由亲戚包揽了,比如小舅子管采购,岳父大人做保安,老婆管钱,老公去谈业务,弟弟管生产。
              这就又造成了三个问题点,就是生活太透明、公私不分明、管理级界不清明。
              级界指的是越级越界。我们经常讲从下往上,你只能越级投诉,不能越级汇报;从上往下,你只能越级检查,不能越级指挥,这是管理的基本逻辑。我经常讲一个案例,富士康的郭总到深圳考察,看到一个员工在车间门口抽烟。他就问:“你为什么抽烟?”员工却对他说:“糟老头,你是谁呀?你管得着吗?”很明显,这个员工不认识郭总。但也说明,你越级指挥是不行的,你检查到他抽烟,应该打电话给总经理。总经理会说是哪个车间、哪个单元的,让负责的班组长来管他就可以了。如果遇到某个问题,你的直属领导帮你解决不了,这个时候你可以越级投诉,但对于常规工作,你不能越级汇报。
              针对以上的难点和问题点,企业应该怎样应对呢?我在这里提出三个应对点:基于信任简化管理,基于组织强化管理,基于机制优化管理。
              为什么我们在创业初期,会让亲戚朋友来公司上班呢?根本上来说,是因为我们的管理不健全,所以倾向于任用生活中信任的亲朋好友。也正因为基于信任,就简化管理了。举个例子,如果让小舅子管采购,就算他会吃回扣,那便宜的也不是外人,吃回扣就吃回扣吧,但本能上,其实你也不会认为小舅子会拿回扣。等公司发展到了一定阶段,比如有两三个亿的时候,就要基于组织来强化管理,比如强调流程、强调标准、强调制度。而等公司发展到10个亿的时候,你会发现光靠原有的组织和标准,已经难以满足现在的需求,那就要建设机制了,然后基于机制优化管理。

              对于亲戚朋友多的公司,我们具体应该怎么办?这里提供一些可操作、可落地的步骤。


              第一步,识别企业的发展阶段。如果是创业阶段,可以走亲戚朋友入伙的模式;如果是发展阶段,就要推行组织管理机制。


              第二步,推行组织管理机制。很多人会以为按照组织管理机制,就会影响到家庭关系,毕竟有着一帮亲戚朋友在公司呢。但我说话要担责任的,我肯定不能破坏大家的家庭。其实我想讲的是什么呢?就是你的企业一旦到了发展期,你就要推行组织管理机制。能够跟着走的,首先就是我们的亲戚朋友,这些人的心都不可能是坏的,想法也不可能是错的。

              这就是他的习性,身份的多样性就决定了他会这样说。有的企业里,可能一个扫地的阿姨,看到食堂很多剩饭剩菜,就可以直接跟董事长说:“你看,饭菜浪费喽?!比缓蠖鲁ぞ妥ジ涸鸬娜死绰钜欢倭耸?。其实这个时候就表明,你该建设组织了,比如,公司食堂的管理规定,后勤保障的具体执行,菜品的供应链管理,用餐的成本控制,这些都是需要你下功夫的地方。你不要因为扫地的阿姨跟你是亲戚关系,她告诉你有很多剩饭,也值得你也特地找人骂一顿,如果是这样,那就掉进亲情关系的陷阱里去了。


              第三步,完成个人情感向组织情感的转变。你一定要记住,要转向的是组织情感。为什么是组织情感?你想想,除亲情以外,世界上最稳固的情感是什么?有的人是说战友情,因为战友们一起当过兵、扛过枪;有的说是同学情,因为同学之间一起经历过难忘的青葱岁月;也有的说是同事情,因为同事们一起为事业而奋斗过。其实,这些情感都有一个共同点,即它们都是建立在组织的基础之上的,都有一个组织的存在。所以组织情感是最稳固的,而亲情关系是个人情感,公司想要发展,就要从个人情感向组织情感转变。


              第四步,完成个体效率向组织效率的转变。管理企业一定要关注组织效率,而不要仅仅关注个体效率。当企业发展到一定规模的时候,个体效率之和未必等于组织效率,“1+1”有时未必等于2,也可能小于2,甚至小于1,所以企业一定要从关注个体效率转向关注组织效率。


              第五步,以结果为导向,过程为依据。管理是在一个不断变化的环境中,通过企业的管理者、员工、部门的共同参与和相互配合,实现组织目标的一个过程。这就要求企业,既要以结果为导向,也要重视对过程的管理,以过程为依据。


              第六步,打造组织的高度,允许组织有灰度。中国有句古话:“水至清则无鱼?!币馑际撬捣彩掠卸?,在管理上也是如此。当企业规模大了,它一定会有一些灰度的存在。其实,组织的灰度恰好就是你对管理力度的拿捏。你不能像小作坊一样,天天一看到有个东西没搞干净、没摆好,就召集全体人员开会。所以组织管理要有力度,也要允许有灰度。

              二、 老板亲力亲为的陷阱

              不少老板以为只有自己才能干好,不信任员工的能力;也有的是自己舍不得放手,把公司的所有事情都牢牢抓在自己手里,殊不知,这样只会助长团队的惰性,企业也很难做大做强,自己却累得要死。其实,这就是掉进了老板亲力亲为的陷阱。
              关于老板亲力亲为的陷阱,我从以下四个方面来说,分别是人数规模、所处位置、扮演角色和主要工作。其中人数规模只是一个相对的数字。
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              当企业的人数规模是10个人,老板所处的位置,应该是站在队伍前面,扮演球队队长的角色,然后带头工作,就是你要跟员工一起干,甚至你得成为最能干的那个人,好比你得“下得了厨房”。
              当企业的人数规模达到100个人,老板要站在队伍中间,这个时候你的角色是球队教练,你要开始培养人才,你要教员工怎么干。
              当企业的人数规模有1,000个人了,老板要站在队伍后面,角色是球裁判,是要亮黄牌对员工做出提醒,还是举红牌让他直接下场,都是你这个时期的主要工作,也就是说,你要做好经营策略,要回归到经营的本身。
              当企业的人数规模达到10000人,老板要站在队伍的旁边,角色是俱乐部的董事长,你要看着队伍走,所以此时你的主要工作是制定战略方向。
              当企业的人数规模有100000人,企业已经足够大了,老板就要站在队伍的远方,充当场外观众,主要工作是把握周期。企业和产品是有生命周期的,在数字时代,企业和产品的生命周期缩得更短了。老板需要站在更高的层次,看透生命周期的曲线,由上一条向下一条生命周期推进。
              所以,企业的老板、董事长一定要记住,在企业的不同阶段,你就要相应地扮演不同的角色,不要企图一招鲜吃遍天。就算你是靠自己把企业从0干到2个亿,但10个亿这样干,你是很难干起来的。且不论其他,光你本人的身体,你也无法承受10个亿的事事亲力亲为。就像松下幸之助在不同阶段做决策的转变,当松下电器只是一家小小的街道工厂时,他做决策几乎不与人商量,扮演着“独裁者”的角色;等到松下电器做大了,管理人才也培育起来了,他就开始扮演 “民主”的角色,做决策前集思广益,观察大家的意见和反应,甚至听取反对者的想法。这就是企业所处的阶段不一样了,老板不管做哪一个事情,扮演的角色都要及时地做出转变。

              三、 制度化管理的陷阱

              管理是有成本的,制度也是没有完美的。从几个人的小公司到几万人的大公司,大都缺不了制度。管理者企图用制度去约束、规范、控制、监督一个团体,使之有效地运转起来??墒呛芏嗍焙?,不是制度少了,而是制度多了,不但增加了管理的成本,也使效率降低了。正如钱穆先生在分析中国历史时提出的 “制度陷阱”,即中国政治制度演绎的传统是,一个制度出了毛病,再制定一个制度来防止它。结果制度越来越多,往往造成前后矛盾、执行困难,反而失去效率与效力。
              从公司的角度,举个简单的例子来看。如果公司制定了一项制度:办公室要人走灯灭。很明显,这个制度是为了规范关灯的行为,以此节约经营成本。制度是定了,但如果最后一个人走的时候没有关灯,管理者要怎么找到这个“肇事者”呢?你可能马上会想到,可以增设一个岗位,安排一个人在门口守着,看谁最后一个走,但这就无形中又定了一个监督关灯的人的制度。接下去,你又怎么确定这个监督的人就会按规定查看呢?如果他没有责任心,这个制度就又形同虚设了。也许这个时候,你又得思考怎么监督这个监督者了……如此下去,制度就跟俄罗斯套娃一样一层又一层,没完没了了。
              小企业的“大企业病”,往往就是这么来的,可能人不多、业务不多,机构却很臃肿,这就是掉进了制度化管理的陷阱。就像有些公司的销售部门,在内部跑层层的流程所用的时间,比在外面跑客户用的时间还多,这正是制度陷阱带来的痛处。
              制度不是万能的。这个时候,我们可以借助机制来化解制度的困境。比如刚刚说到的关灯制度,如果我们把普通电灯设置成声控灯,人走它自然就熄灭了,虽然短期来看,声控灯的成本比普通电灯高,但它避免了没关灯造成的浪费,也不用专门增加人力去监督,长远来看,经营成本是下降的。这就是机制的作用。所以说,制度是定红线的,但机制是关键。

              四、 利益分配的陷阱

              利益分配的陷阱有两个,一个是把利益分配等同于分钱,一个是平均主义。
              华为任正非就讲过一个观点:“只要钱分好了,就解决了大部分的问题?!?这里的钱,不是单单的金钱,而是广泛的利益。在他看来,企业持续发展的动力不是人才,而是利益分配。也就是说,企业的持续发展,离不开一个好的利益分配机制。
              一个好的利益分配机制,不应该只局限于金钱的分配,而应该多元化,给员工创造更多获得收入的机会,比如固定薪资以外的福利、期权等,同时也让员工获得金钱以外的利益,比如名誉、权力这些精神上的资源。
              谈到这里,经常就有企业家跟我说,“我们企业不大,利润也不多,没那么多的钱,也没那么多资源可分。那我们岂不是没法持续地激励员工了?”
              这里可能有个误解,以为员工只在乎短期的利益,但实际上,优秀的员工除了眼前的需求以外,还需要企业给予他内在的激励。企业没钱就不能分权?没钱就不能分名?现在没钱就等于未来也没钱?其实,企业完全可以建立分权的机制,可以建立未来的期权机制,等等。
              一个企业,只有创造一个相对公平的环境,才能激发员工的积极性。而利益分配是员工衡量企业公平与否最直接的标准。但有的管理者,或为了塑造自己的好人形象,或为了照顾到所有的员工,把公平等同于平均主义。其实这样大大损害了团队的整体利益,有可能会让不努力的员工继续躺平,还让原本努力的员工寒了心,感到不公。
              公平比利益本身更重要。人有一个特性,“不患寡而患不均”。在利益分配上,优秀的管理就要做到一碗水端平,让员工“劳有所得,多劳多得”。就像华为把员工分为三类:第一类是普通劳动者,第二类是一般的奋斗者,第三类是有成效的奋斗者,对于这三类员工,华为在利益分配上,通过分钱、分名、分权,让奋斗者冲锋上阵。
              五、 道德文化的陷阱

              早十多年,有很多企业都非常推崇道德标准,掀起过读《弟子规》《三字经》《心经》的热潮,把它们视为是企业的文化,老板们希冀用道德文化来约束员工的思想和行为。老板带动员工阅读优秀的传统文化经典,这本身是个好事,它能够引导员工树立正确的价值观,但做这件事,我们一定要有正确的目的,如果只是为了洗脑式地约束员工的思想和行为,这个出发点是有问题的。
              就像很多企业都会有团队聚餐的活动,本身这是和团队交流的好方式,但是有些老板一请吃饭,不是拿来放松团队的,也不是给他们奖励的,而是给他们增大压力的。有些管理人员就跟我说:“张老师,我最怕跟我老板喝酒了,一杯酒下去至少是2,000万,两杯下去就是4,000万。我喝得很有压力。酒是好酒,但扛不住这完不成的任务啊?!?所以我经常说,不要轻易请团队吃饭,要请吃饭,就不要谈任务。没有目的的聚餐是最轻松的聚餐。
              现在还把道德标准作为管理手段的企业少了,因为基本上都转向强调组织管理了。在现代企业的管理中,标准是基础,流程是核心,组织建设是关键。

              六、 意见统一的陷阱

              我在调研走访企业的过程中,很多老板跟我抱怨“管理团队的意见难统一,管理团队像一盘散沙难凝聚”。我们当然都希望自己的团队能够统一意见,因为这样,大家就会为统一的目标而积极奋斗,但现实中,人的意见是很难统一的。
              就拿生活中的例子来说,我从来不一下子请几百上千的人吃饭,因为大家都来自五湖四海的,饮食习惯也不一样,不管我怎么请,总会有人不满意的。就像企业里的食堂就存在老大难的问题,它不管怎么做,做一段时间总会有员工投诉。
              所以,无论在生活里,还是在企业中,我们都会很容易地掉进意见统一的陷阱里。那么,作为老板,我们要如何打破这个陷阱,让管理团队的意见很好地统一起来,并且同频共振呢?
              第一, 目标和利益统一。
              谈到意见的统一,很多人首先想到的就是沟通的技术和沟通的艺术。我认为沟通只是表面功夫,首先让目标和利益统一才是根本。
              目标是方向,就是我们要干成一件什么样的事情,我们要达到一个什么样的目标?而利益是同体,同体才能共振。
              我们经常讲,“一条绳上的蚂蚱” “一条船上的人”,这就是目标和利益统一的形象比喻。不少老板为了凝聚团队,总是采用说教的方式,往往只会讲空泛的大道理,不仅没有实质效果,反而引来管理者的反感。所以,管理团队的意见难统一是表相,目标和利益不一才是根本。因此,我们首先要从统一目标和利益开始做起。
              第二, 责任和权力分明。
              权力是范围。给你一个权力,就明确了你的管辖范围、工作的边界以及利益。但一定要记住,一旦离开了责任,权力一定会落空,利益也会落空。责权利在管理过程中,既是相关的,也是统一的。
              因此,你要是想让管理团队的意见统一,就得把他们各自的责任明确好。比如,为了达成企业的利润率目标、利润总额目标、材料产值比目标、人工产值比目标,我们每一个人在各自的岗位上要承担哪些责任?如若没有达成目标,也是要承担责任的,因为责任是底线。
              第三, 机制和规则清晰。
              团队涣散如沙,意见难统一,很大程度是因为企业的规则体系缺失,机制建设不健全。
              规则是标准,要求大家共同遵守办事规则或行动准则。通俗地讲,我们到底应该如何各司其职,把自己的工作做好?这就需要企业建立好规则体系。
              机制是保障?;剖且恢秩萌俗远苑⒌墓嬖?,是我们获得权力和利益的保障?;撇皇堑ヒ淮嬖诘?。它不是简单的制度和标准的叠加,而是一个系统,是各个部门之间的配合,是硬件、软件的结合,是人、机、料、法、环的结合。简而言之,基于规则、标准的处理事情的方法或者流程就是机制。企业要建立一些机制,如人才培养机制、绩效分配机制、组织评价机制等。
              第四, 路径和渠道明确。
              路径是流程。路径指的是我们沟通、交流、讨论的流程。路径只有明确,团队才知道应该走什么样的流程;流程明确,沟通才能在行进中有条不紊。
              渠道是方式。渠道就是人与人之间联系的方式。要想有效沟通交流,就必须明确沟通的渠道,是用EMAIL的方式,还是会议的方式;是视频会议,还是线下会议;是用文件的方式,还是微信群的方式,亦或是用钉钉沟通。

              结语:一切与企业有关的问题,说到底都是管理的问题。时代在快速发展,管理者也需要与时俱进,否则就会不知不觉中掉进管理的陷阱,做着无谓的挣扎和痛苦。如果你发现管理越来越难,怎么也做不好,不妨对照以上六大陷阱,重新审视自己的管理方法,及时做出调整。
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